Pérdida de talento en las empresas

El otro día, en una reunión del Comité de Dirección de una empresa, cuando se vio que el beneficio de un periodo estaba lejos del objetivo establecido, se planteó por algunos de los presentes que había que recortar los gastos. Cada uno de los que habían propuesto esta solución opinaron sobre el gasto o gastos en los que había que actuar para reducir su importe futuro.

Es evidente que, en la ecuación del beneficio, como diferencia entre ingresos y gastos, si los gastos disminuyen, a igualdad de ingresos, el beneficio se incrementará en el mismo valor en que se hayan recortado los gastos.

Pero; ¿cuál es el problema de recortar costes o gastos? La respuesta es fácil, que esta reducción esté poniendo en riesgo los ingresos a corto, medio o largo plazo. Es obvio que todos los gastos que denominaremos superfluos, es decir, que no tienen ninguna relación con los ingresos, hay que recortar, y además ya.

Yo he dicho muchas veces que “gastar en las empresas es pecado, pues va en contra del principal principio empresarial, ganar dinero”. Solamente hay que gastar para generar ingresos.

En mi opinión, el buen directivo debe iniciar su actuación por la partida de ingresos, por algo es la primera en la cuenta de resultados, lo que no es óbice para que posteriormente se preocupe de los gastos. El directivo que únicamente se enfoca en los gastos creo que no es el adecuado, pues le costará guardar la relación entre gastos superfluos y gastos relacionados con los ingresos.

No obstante, la realidad muestra que lo que acontece, mayormente, es que los directivos se suelen emplear en recortar gastos, algunas veces por que los ingresos no van en la senda prevista, y otras porque es la única forma que aplican para aumentar el beneficio.

Uno de los gastos que normalmente se recorta es el de personal, y creo que éste merece un tratamiento más específico.
Vamos a centrarnos en la reducción de gastos de personal en las empresas cuando afecta a un número elevado de trabajadores.
La empresa tiene dos vías principales para ello: una primera, plantear un Expediente de Regulación de Empleo (ERE), o una segunda, plantear un acuerdo con los sindicatos.

El acogerse a un ERE no suele ser la opción más elegida, no sólo por su dificultosa tramitación, sino por el impacto que esta medida tiene sobre la propia empresa, medido por el efecto negativo sobre la marca, la desmotivación de los trabajadores que permanecen en la empresa, la posible conflictividad entre empresa y trabajadores, etc.

Por tanto, la opción más recurrida es la del acuerdo: Esta fórmula es la más seguida por las grandes corporaciones, y, periódicamente, aparecen en los medios de comunicación acuerdos, que, en todos los casos implican que con una edad comprendida ente los cincuenta, ya hay algún caso, y los sesenta años, el empleado abandona su puesto de trabajo, y se desvincula de la empresa, a cambio de recibir un porcentaje de su retribución actual en los años que le falten hasta la jubilación.

Pero ¿cuáles son las ventajas e inconvenientes de estos acuerdos?
Obviamente, salvo excepciones, algunas muy justificadas, como el caso de que el trabajo tenga una alta exigencia física o estar aburrido de su actividad , para el trabajador no suele traer ventajas, pues pierde su puesto de trabajo, reduce su renta y, posiblemente, finalice su vida laboral, en un momento en que no hubiera deseado. Pero ¿a la empresa? Si los puestos son amortizables, es decir, no requieren su ocupación por otra persona, propia o de una empresa subcontratada, la ventaja económica es clara. Pero ¿y si el puesto es preciso ocuparlo? La ventaja económica ya no es tan clara, al menos en el presente, aunque puede ser a medio o largo plazo. La persona que se incorpore a este puesto lo hará en unas condiciones económicas totalmente diferentes, mucho más bajas, por tanto, la empresa se ahorra la diferencia en muchos años, lo que le permite reducir sus gastos, ya que el ahorro acumulado compensa el coste de la persona que se marchó.Es decir, sacrifica resultados a corto plazo para mejorar los de futuro.

En este sentido a finales del mes de enero del presente año, una gran empresa española presento los resultados del año 2019, y el titular era: “El ERE minora el resultado en un porcentaje elevado respecto del año 2018, sin incluir este coste, el resultado hubiera sido sensiblemente superior al del año anterior”. La justificación del ERE era que su importe era unas cuatro veces el ahorro anual que iba a producir, por consiguiente, en los próximos años el beneficio se incrementaría en el valor del citado ahorro.

En la mayor parte de los casos, aun siendo necesario cubrir el puesto, se suele hacer mediante subcontratación, dónde además de la reducción del gasto de personal, antes planteado, se producen otros ahorros como locales, gastos inherentes al personal como servicios, transportes…etc. Obviamente, en términos económicos, el resultado debería ser nulo, pues se hacen las actividade y se añaden los mismos gastos indirectos, solo que el servicio lo proporciona otra empresa. En resumen, para que haya ahorro se tiene que dar que la nueva empresa contratista “PAGUE MENOS Y TRABAJE MÁS”, aunque posiblemente con menor calidad. La realidad es que así ocurre y por tanto el ahorro se justifica, pero el valor de la empresa, incluyendo intangibles, disminuye.
Además, en algunos casos, aunque el ahorro sea mínimo, hay otra circunstancia que las empresas aplican, el recurso de utilizar reservas o dotaciones para abonar las indemnizaciones. Esto conlleva qué si el pago se efectúa con reservas o dotaciones, éste ya no figurará como gasto de personal en la próxima cuenta de resultados con lo cual el beneficio de la empresa ya será más elevado en el mismo ejercicio.

Obviamente, la riqueza de la empresa que muestra el balance será menor, pero ¿quién se fija en el balance ante una cuenta de resultados creciente?He incluido toda esta explicación para no dejar coja mi exposición, pero el aspecto sobre el que quería incidir en este artículo es en la pérdida de talento en las empresas, o para ser mucho más exactos, el despilfarro de talento.

Esta pérdida de talento viene dada por la marcha indiscriminada de personal, simplemente por tener una determinada edad. Edad en la que, normalmente se produce el punto álgido de la experiencia, la templanza y el conocimiento. En resumen, una pérdida, en muchos casos, irrecuperable del talento.

Y una última curiosidad, ¿habéis reparado en que los que deciden prescindir de empleados por edad, la mayor parte de ellos tendrían que irse si se lo aplicaran a sí mismos?Pero no es únicamente la regulación de personal la que determina la pérdida de talento en las empresas. Hay otro talento que se marcha, o que se aletarga.

El otro día me comentaba un amigo que, en su empresa de unos ciento setenta trabajadores, en el último año se habían marchado veinte, y se habían ido a la competencia. Le pregunté por las causas, la principal era que el ambiente laboral dentro de la empresa no era el adecuado, se estaban viviendo situaciones convulsas a pesar de unos resultados económicos excelentes. Los que se marcharon no fue por razones económicas, sino por ambiente laboral y relaciones personales. Obviamente, los que habían decidido aceptar ofertas de la competencia, o habían procurado otro empleo, eran unos grandes profesionales. Los que la competencia no busca, se quedan en la empresa. Como se puede derivar la empresa ha perdido talento, medido en todas las acepciones que le quiera uno aplicar a este término, pero además ha trasladado al resto de personal la idea de que merece la pena abandonar el barco.
Los buenos empleados son muy “apetecibles.” en el mercado, y por ello las organizaciones deben conseguir un nivel elevado de satisfacción de sus empleados para evitar su salida. El clima laboral ante prejubilación, despidos, etc… favorece que las empresas entren en un estado similar a la que me planteó mi amigo.

Me gustaría finalizar con una cita, que ya he usado en muchas ocasiones, y con la que quiero provocar en los lectores una reflexión. “La empresa que proporciona la mejor vivencia a los empleados, estos corresponderán proporcionando la mejor experiencia a los clientes”, y la empresa tendrá un mejor futuro.

Carlos López-Navaza

Socio-director de Lopez Navaza&Asociados Consultores S.L. y consejero de diversas empresas en las áreas de estrategia, negocio y energía, y colaborador en diversas escuelas de negocios en las materias de Estrategia, Planificación y Control y Organización de Empresas. Además es profesor asociado de Galicia Business School.

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