Estrategia y Crisis

El otro día el Sr. Pallete, Presidente Ejecutivo de Telefónica, se dirigió a la plantilla de la empresa pidiéndole ideas para la etapa post Covid19.

Les indicaba que hay que revisar las formas de trabajo y la relación con los clientes. En su opinión, tras el día D+1, que él bautizaba, tomando el ejemplo del desembarco de Normandía, se abrirá un mundo nuevo.

Las preguntas relevantes que plantea a los profesionales de telefónica, son ¿Qué compañía queremos ser cuando pase esta crisis? ¿Qué hemos aprendido? ¿Qué debemos cambiar?

También leí una frase que decía: “Las empresas que saldrán adelante de esta crisis, serán las más disciplinadas y las más rápidas en hacer planes durante la crisis “.

La crisis sanitaria está produciendo y producirá una crisis económica de una magnitud impredecible, pero muy elevada, y consecuentemente a una crisis social, y, en paralelo, se está produciendo una crisis emocional que conllevará cambios individuales y colectivos.

Centrándonos en el ámbito empresarial, esta crisis lo que genera es una gran incertidumbre, las situaciones cambian de un día para otro y las previsiones oscilan cada poco tiempo con diferencias relevantes según quien sea el emisor. Veamos como ejemplo, los cambios de valores que se han ido aportando sobre la previsible evolución del PIB en España y la consiguiente recuperación, se ha planteado que la recuperación será en V ,en U, en V asimétrica o en L. La diferencia es sustancial, de una recuperación de uno, dos años, o más de cuatro.

Y ante este entorno tan incierto, ¿qué pueden planificar las empresas?

La primera constancia es que los Planes previos a la crisis, ya están invalidados, el escenario actual y futuro es radicalmente diferente al previsto. Afecta a todas las empresas, a la mayor parte negativamente, pero a algunas positivamente. La crisis siempre trae oportunidades.

Así ya se han producido ejemplos, Repsol manifestó que rehará su Plan Estratégico y Siemens Gamesa retrasa sus previsiones del año 2020.

Pero, ¿ahora se pueden hacer nuevos Planes Estratégicos? En la concepción tradicional creo que no. El Plan Estratégico es un Plan por definición, de medio plazo, de dos a cinco años, basado en “Elegir el futuro”, y por tanto realizado en base a previsiones, con una probabilidad de cumplirse, siempre bastante elevada. Hoy es muy difícil hacer previsiones.

Y el establecer valores a objetivos para los próximos años se parece ya mucho a los juegos de azar.

Luego, ¿qué Planes se pueden hacer?

Un primer plan obligatorio para estar haciendo ya las empresas, son los Planes de Reacción, es decir planes basados en adaptarse rápidamente a los cambios que se producen. Solo los que se adaptan sobreviven.

Para ello la fase de Análisis, de la Planificación Estratégica Clásica, ha de ser sustituida por la de Observación.

En esta fase las empresas deben estar recogiendo información de manera estructurada. Debe establecerse un responsable de su selección y clasificación, y aportarla sistemáticamente a los responsables, aun cuando todos los empleados deben estar informados.

En esta información se debe estar atentos a los cambios legales, financieros, económicos, etc. del ámbito o entorno general. También es preciso informarse de la evolución del sector de actividad al que la empresa pertenece, actuaciones de los partícipes, variación del volumen de actividad, modificaciones en la cadena de valor, cambios en los procesos, etc. y por último y no menos relevante, cambios en los usuarios, los clientes, los distribuidores, etc. Es preciso establecer alertas para que no se escape ninguna información relevante.

Toda la información recogida debe ser evaluada, diagnosticada, es decir analizado el impacto que tiene o puede tener sobre la empresa.

Estas dos fases, observación y evaluación, son las que todos los profesionales deberíamos estar haciendo y las empresas tener establecidas.

Y a partir de aquí, la siguiente fase, las propuestas para decidir.

Establecer propuestas es lo que el Sr. Pallete ha pedido a la plantilla de Telefónica. Creo que todas las empresas, sin excepción, deberían estar en esta fase, al menos.

Y con las propuestas, ¿qué hacemos?

Es la fase de decidir. La decisión ha de ser rápida, sea en el sentido que sea, la crisis implica cambios vertiginosos, y a la misma velocidad hemos de intentar hacerlos en la empresa, en otro caso nos quedaremos atrás, con el perjuicio que eso conlleva.

Algunas, posiblemente, ya se han aceptado e implantado, pero habrá que seguir o no, potenciándolas.

A modo de ejemplo, muchas empresas en España han implantado el teletrabajo, o han incorporado la venta on line, o establecidos canales de comunicación diferentes con sus clientes, proveedores, etc.

Seguro que muchos de estos cambios han venido para quedarse, y si eso es así, será el momento de seguir mejorando o actualizando procesos, procedimientos, formación de personal, etc.

La fase cuarta, la acción, quizás debería ir acompañando a la anterior, pues decisión-acción debe ser un binomio, que, en tiempos de crisis, deben ser efectuadas secuencialmente, casi al mismo tiempo.

La decisión que tarda en implantarse pierde su efecto, se deteriora con el tiempo. Por lo tanto los planes que se efectúan durante una crisis son los planes de adaptación: planes relevantes para la subsistencia de la empresa.

Por ejemplo, en Galicia Business School, se ha hecho un esfuerzo considerable en la formación online, con un resultado sobresaliente. Obviamente los equipos técnicos, y, sobre todo, la experiencia obtenida, no se va a perder, pero ira paulatinamente sustituyéndose por la formación presencial. Posiblemente la formación online quedará como complemento de la presencial.

En estos tiempos también ha florecido, en la literatura económica, desplegada con múltiples webinars, seminarios virtuales, etc. el término “modelo de negocio” y los cambios acaecidos en él, por motivo del Covid19. Creo que la utilización de un término no suficientemente definido puede crear equívocos.

Entiendo que un modelo de negocio ”define la manera en que la empresa ofrece valor a los clientes, atrae a los clientes para pagar por este valor, y convierte estos pagos en beneficio”.

Lo que incluye esta definición es una parte de lo contemplado en el Plan Director de una empresa, por tanto, lo que algunas empresas han hecho, durante esta crisis, cuando señalan “un cambio de modelo”, ha sido adaptar o complementar su Plan Director. Adaptación o complemento que, en la mayor parte de los casos, ya estaba prevista y que únicamente ha sido anticipada y acelerada. Véanse los ejemplos de la digitalización de procesos, o comercio electrónico.

Por tanto, el Plan Director continuará, en la mayor parte de las empresas, inamovible o más evolucionado. Así, el Consejero Delegado del Banco Santander decía, hace unos días: “Santander hará ajustes por el coronavirus, pero mantiene su modelo estratégico”.

Como resumen, relaciono las claves que considero más relevantes para actuar ante una crisis:

-Mantener lo creado, confiar y persistir en los proyectos.

-Conocer la realidad del terreno de juego y adaptarse al mismo.

-Permanecer firmes en la dirección. Las líneas estratégicas generales deben permanecer.

-Durante la crisis, es la etapa en la que hay que cultivar y mejorar las relaciones con los grupos de interés, empleados, accionistas, clientes, proveedores y la sociedad.

-Las organizaciones tienen que intentar que los grandes valores que se han puesto de manifiesto en la crisis, flexibilidad, compromiso, creatividad, etc., sigan manteniéndose en el futuro.

-Y los directivos estar atentos a los posibles cambios. Recordad que hay que estar actuando a corto plazo, pero visionando a medio y largo plazo para adecuar la estrategia.

Carlos López-Navaza

Socio-director de Lopez Navaza&Asociados Consultores S.L. y consejero de diversas empresas en las áreas de estrategia, negocio y energía, y colaborador en diversas escuelas de negocios en las materias de Estrategia, Planificación y Control y Organización de Empresas. Además es profesor asociado de Galicia Business School.

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