Enseñar desde la experiencia: la clave de la formación “executive”.
No sé si recordáis a Luis hijo, protagonista de mi anterior reflexión sobre la formación in company. Por si acaso, os refresco la memoria:
Luis, es el hijo de Luis, directivo de banca, que me pidió que apoyara en matemáticas y le enseñara a amar esta disciplina a su hijo, el cual es el actor principal de esta nueva disquisición sobre formación.
Después de varios años de aquellas clases, un día recibo la llamada de Luis padre, hombre ya felizmente jubilado de la banca.
Me comentó que su hijo quería hablar conmigo y me rogaba que lo atendiese bien. Insistió en que ya sabía que yo atendía bien a toda la gente. Que sabía no era necesaria su llamada, pero dijo que aprovechaba para saludarme.
Obviamente, le dije que sí, y al día siguiente me llamó Luis hijo. Quedamos para encontrarnos al cabo de dos días en mi oficina. El encuentro fue muy emotivo y agradable, éramos viejos, él no tanto, amigos. Para no extendernos en todo lo que hablamos y compartimos, os extraigo lo más relevante del encuentro.
Luis era el jefe del Departamento de Estructurados y Derivados de una importante entidad bancaria. Como veis, al menos, el nombre de su Departamento sí sonaba a Matemáticas. El responsable de Formación de la entidad le había pedido que pensara en el Plan de Formación de sus empleados para el próximo año. Ante las dudas de cómo enfocar el tema e intentar hacerlo bien, pensó en mí. Sabía que yo era profesor de una Escuela de Negocios y recordaba agradablemente la experiencia de cuando le di clases en su juventud, por ello entendía que era la persona idónea para ayudarle.
– Bien, Luis. La primera pregunta que se ha de plantear antes de diseñar un Plan de Formación de cualquier tipo, y que va a ser la génesis de todo lo que desarrollaremos a continuación, es: ¿qué pretendes conseguir con esta formación de tus empleados? Es decir, ¿cuál es el objetivo de la misma? Por favor, piénsalo un momento.
Se quedó un rato pensativo y, al final, dijo:
– Yo creo que la pretensión de la formación que cualquier empresa da a los empleados busca conseguir que se haga mejor el trabajo y con mayor productividad. Creo que también tiene un complemento de motivación, pues alejarse de lo cotidiano durante unas horas siempre reconforta y, además, nos llena de satisfacción el haber sido elegidos y poder estar en una tarea diferente.
– Efectivamente, lo has definido perfectamente. No obstante, también debe buscar mejorar la orientación hacia la estrategia de la empresa y, visto en clave de futuro, formar a los empleados para un futuro desarrollo profesional, es decir, crear cantera de futuros empleados o directivos.
– Estoy de acuerdo, pero, para hacerlo bien, es necesario conocer el potencial de nuestros empleados y adecuar la formación a cada uno de ellos, lo que es un trabajo permanente y difícil.
– Por supuesto. Hay que diferenciar una formación orientada a hacer bien el trabajo ordinario y cotidiano y que, por tanto, ha de ser amplia, en el sentido de dirigirse a la mayor parte del personal; y otra que es para orientar el futuro de los empleados y que, por consiguiente, ha de ser más selectiva.
– Esto ya me empieza a tener sentido. En este último apartado es donde encaja que a algunos empleados nos hayan propuesto hacer un MBA, en su modalidad Executive.
– ¡Efectivamente! Y me alegra saber que tú has sido uno de ellos. No dejes pasar esta oportunidad, aprovéchala.
– Por supuesto. Estoy pensando en hacerlo.
– Espero que lo hagas. El MBA tiende a preparar futuros directivos, o a mejorar el desempeño de los que actualmente ya están ejerciendo esta labor. En cualquier caso, lo que pretende es dar, a todos, una visión más generalista de la empresa, ayudar a desarrollar mejor la función empresarial que, en cada momento, la empresa le encomiende.
– Otra pregunta: ¿con qué institución o con qué profesorado debo plantear la realización de la formación de los empleados?
– Hay un slogan que utilizaba una empresa en la que trabajé que me quedó grabado. Decía: “Enseñar desde la experiencia”, que quiere decir que los profesores han de enseñar, prioritariamente, lo que han hecho, que no tanto lo que han oído o leído, dado que no se trata de adquirir conocimientos, tipo universidad o similar, sino mejorar o desarrollar las aptitudes y debatir experiencias reales. No es preciso que hayan hecho la misma función en el mismo puesto, pero sí que su experiencia esté relacionada y aporte valor. Por tanto, gente del sector, o similar, con capacidad de enseñar, serían los óptimos.
También es necesario buscar profesores que no sean los que más saben, sino los que más enseñan; pues, como en todos los ámbitos profesionales, hay algunos que se gustan mucho y dedican mucho tiempo a ponerlo de manifiesto, en detrimento de aprovechar el tiempo de aprendizaje de los alumnos.
– En su caso, ¿los jefes o compañeros serían unos buenos profesores?
– Creo que no. Me explico: Además de tener experiencia para poder enseñar lo que han hecho, han de ser personas con competencias didácticas, y estas características no son muy comunes, lo que elimina a muchos. Pero, además, si existe una relación jerárquica o de compañerismo, es más fácil que haya otras consideraciones, que van en detrimento del aprovechamiento del curso. Gente desconocida para los alumnos siempre tiene una más fácil entrada o, al menos, goza de un cierta “expectación” de partida entre ellos, lo que facilita el desarrollo de las sesiones.
– ¿Esto también es aplicable al Executive MBA?
– Por supuesto e incluso en mayor medida. El hecho de denominarlo Executive ya implicaque está dirigido a profesionales con experiencia, por tanto, con el suficiente conocimiento de la función empresarial. Se trata por tanto de desarrollar sus aptitudes, de actualizar conocimientos, y de compartir experiencias. Por tanto, el que los profesores sean profesionales es aquí, todavía si cabe, más necesario.
– En mi caso si hago el MBA, tengo que dedicar mucho tiempo, y no sé si podré.
– Tienes que hacerlo, perdona mi tono – había sido demasiado vehemente- , debes hacerlo. El que no se forma, no evoluciona. Además, y permíteme un símil matemático, aunque quizás no sea muy preciso, la formación, como las funciones matemáticas, es continua, no discreta. Por tanto, toda tu vida laboral has de estar formándote.
Creo que la formación es como el chequeo médico, tienes que ir, al menos, todos los años, y antes si tienes algún síntoma, a testar que estás al día. En otro caso, en el ámbito médico se acaba con una baja por enfermedad e, incluso, en los casos más graves en una incapacidad laboral. Por tanto has de tener cuidado de no caer en una baja o una incapacidad por ausencia de conocimiento actualizado o falta de aptitudes necesarias.
– Creo que me ha quedado claro. Te agradezco tu ayuda y tu concreción.
– Gracias a ti.
– ¿Puedo seguir abusando de tu confianza, si se me plantean nuevas cuestiones?
– Por supuesto. A tu disposición.
Así dimos por finalizada la charla y nos despedimos.
Con esta reflexión, he pretendido llevar la inquietud a cada uno de vosotros, lectores. No pretendo que estés de acuerdo con todo lo que aquí he expuesto, pretendo que tú seas el protagonista y crees tu propio criterio. Ojalá lo consiga.
Carlos López Navaza
Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad de A Coruña, Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Bilbao, licenciado en Ciencias Económicas, Executive MBA y Master en Dirección Técnica. Ha ocupado diversos puestos técnicos y ejecutivos trabajando durante 30 años en Unión Fenosa y en Gas Natural Fenosa. Actualmente es socio-director de Lopez Navaza&Asociados Consultores S.L. y consejero de diversas empresas.
