Cómo liderar el cambio sin perder a las personas

Liderar el cambio sin perder a las personas exige algo más que definir una nueva estrategia y ejecutarla dentro del plazo previsto. Una transformación puede alcanzar sus objetivos técnicos y, al mismo tiempo, dejar detrás un equipo agotado, desorientado o menos comprometido que antes.

Cambiar un proceso, implantar una nueva herramienta o modificar la estructura de una organización afecta también a la forma en la que trabajan las personas. Por eso, la gestión del cambio necesita prestar atención tanto al resultado como al camino seguido para alcanzarlo.

Todo proceso de transformación genera una determinada «factura». Una parte es inevitable. Sin embargo, otra puede crecer debido a cómo se haya diseñado y gestionado el cambio.

Entre los factores que más pueden desgastar a los equipos se encuentran la incertidumbre, la sobrecarga de trabajo, la pérdida de referentes y la sensación de no saber qué se espera de cada persona.

Además, durante muchas transformaciones conviven temporalmente dos formas de trabajar: la antigua y la nueva. Esto puede duplicar tareas, añadir reuniones y exigir un esfuerzo adicional que no siempre se hace visible.

El problema no aparece únicamente cuando alguien abandona la organización. También puede producirse una desvinculación silenciosa. La persona continúa en su puesto, pero deja de participar, proponer o implicarse como antes.

Uno de los principales desafíos consiste en gestionar dos ritmos diferentes.

La organización suele necesitar avanzar rápido. Hay plazos, objetivos y decisiones que no pueden aplazarse indefinidamente. Sin embargo, las personas necesitan tiempo para comprender qué está ocurriendo, aprender nuevas formas de trabajar y adaptarse.

En medio de ambas necesidades se encuentra quien lidera el proceso. Además de mantener la actividad habitual, debe acompañar al equipo durante una etapa en la que las respuestas no siempre están claras desde el primer día.

Por eso, gestionar el cambio no consiste en eliminar toda incomodidad, sino en evitar que el proceso genere un desgaste innecesario.

Cuando un equipo cuestiona una transformación, resulta fácil interpretar esa reacción como falta de compromiso. Sin embargo, la resistencia puede ser una fuente de información sobre problemas que todavía no se han detectado.

Antes de actuar, conviene separar cuatro situaciones diferentes:

• No quiere: puede existir un problema de compromiso o desacuerdo.
• No sabe: probablemente falte formación o conocimiento.
• No puede: los recursos, el tiempo o las condiciones no permiten avanzar.
• No entiende: falta claridad sobre el cambio o sobre lo que se espera de esa persona.

La diferencia es importante. Cada causa necesita una respuesta distinta.

Por ello, antes de etiquetar una conducta como resistencia, conviene observar, formular una hipótesis y contrastarla con evidencias. Esta secuencia permite intervenir sobre el problema real y no sobre una interpretación apresurada.

La estrategia puede estar definida desde la dirección. Sin embargo, el modo de llevarla a la práctica puede enriquecerse con la experiencia de quienes trabajan directamente con los procesos afectados.

La gestión del cambio puede aterrizarse con mecanismos sencillos que permitan detectar problemas antes de que se acumulen.

Antes y durante la transformación, conviene revisar qué coste está asumiendo el equipo en cuatro dimensiones:

Tiempo. ¿Cuántas reuniones, horas adicionales o nuevas tareas está generando?

Carga. ¿Durante cuánto tiempo convivirán las antiguas obligaciones con las nuevas?

Pérdidas. ¿Hay profesionales que perciben que pierden autonomía, responsabilidades o capacidad de decisión?

Incertidumbre. ¿Qué preguntas importantes siguen sin respuesta?

Este mapa no tiene por qué elaborarse una sola vez. De hecho, resulta más útil revisarlo periódicamente a medida que avanza el proceso.

Un error frecuente consiste en concentrar toda la transformación sobre una única persona.

Para evitarlo, se pueden distribuir distintas responsabilidades dentro del equipo. Hay quien debe impulsar, quien puede conectar la estrategia con la realidad cotidiana, quien ayuda a aterrizar las decisiones y quien tiene los conocimientos necesarios para resolver problemas concretos.

Los mandos intermedios adquieren aquí una importancia especial. Están cerca de la dirección, pero también de las dificultades diarias del equipo. Para cumplir ese papel necesitan información clara, margen para decidir y espacios donde trasladar lo que está ocurriendo.

También pueden participar personas con credibilidad dentro de la organización que actúen como referentes o detecten fricciones antes de que se conviertan en problemas mayores.

Durante un cambio, las preguntas pueden aparecer continuamente. Si cada una provoca una interrupción, la operativa termina resintiéndose.

Una alternativa es establecer una ventana de dudas: un espacio breve y periódico destinado específicamente a resolver cuestiones relacionadas con el nuevo proceso.

Puede durar quince o veinte minutos y celebrarse con la frecuencia que necesite el proyecto.

De esta forma, el equipo sabe cuándo y dónde plantear sus preguntas. Además, muchas dudas individuales pueden resolverse simultáneamente para varias personas.

Las reuniones de seguimiento suelen centrarse en fechas, tareas y resultados. Sin embargo, también deberían reservar un espacio para analizar qué está dificultando el cambio.

Un radar de fricciones puede convertirse en un punto fijo del orden del día.

La pregunta es sencilla: ¿qué está haciendo más difícil trabajar con la nueva forma de hacer las cosas?

A partir de ahí pueden aparecer procesos duplicados, decisiones pendientes, herramientas que no funcionan como deberían o instrucciones poco claras.

Detectar estas fricciones permite corregirlas mientras todavía son manejables.

Un proceso de cambio puede exigir durante semanas o meses un esfuerzo que no forma parte de la actividad habitual.

Si este trabajo adicional se prolonga, conviene reconocerlo de alguna manera. No siempre tiene que traducirse en una compensación económica.

En función de cada organización, pueden plantearse medidas como redistribución de cargas, flexibilidad, tiempo, formación o reconocimiento dentro de los propios objetivos.

Lo importante es que el esfuerzo sostenido no pase inadvertido.

Durante una transformación es habitual que algunas decisiones sigan abiertas.

En esos momentos puede resultar tentador transmitir más seguridad de la que realmente existe. Sin embargo, aparentar disponer de respuestas que todavía no se tienen puede terminar perjudicando la confianza.

Una comunicación más eficaz distingue con claridad tres cuestiones: qué sabemos, qué todavía no sabemos y cuándo esperamos disponer de nueva información.

Además, el responsable del cambio debe ayudar a responder preguntas muy concretas: qué va a cambiar, qué permanecerá igual y qué se espera de cada persona durante la transición.

La ausencia de comunicación también genera mensajes. Cuando la organización no proporciona información, las personas tienden a completar los huecos con interpretaciones propias.

La resistencia no siempre aparece en forma de conflicto abierto.

En ocasiones, una de las primeras señales es precisamente el silencio. Disminuyen las preguntas, desaparecen las propuestas y las personas dejan de señalar problemas que anteriormente habrían planteado.

También pueden aumentar los rumores, aparecer conversaciones paralelas o deteriorarse progresivamente el clima.

Por eso, escuchar al equipo durante el proceso no es únicamente una cuestión de comunicación interna. También funciona como un sistema de detección temprana.

Incluso los perfiles más críticos pueden resultar útiles. Si una persona identifica problemas con facilidad, se le puede pedir que convierta esa capacidad crítica en propuestas concretas de mejora.

Estas ideas forman parte del webinar «Cómo liderar el cambio sin perder a las personas», impartido el 1 de octubre por Olga Serra, consultora y docente en el área de dirección de personas.

La sesión se celebró dentro de los Webinars Comunidad GBS, una iniciativa de Galicia Business School que acerca a profesionales contenidos prácticos sobre liderazgo, dirección, innovación y gestión empresarial. En ella se abordaron herramientas para detectar el coste humano de una transformación, interpretar las resistencias y organizar mejor la ejecución del cambio.

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